Prestatiegericht coachen

‘Hoe komt het dat je de afgesproken kostenreductie nog niet hebt gerealiseerd?’ ‘Ik zit al een paar weken te wachten op een goed overzicht van de Administratie. Bovendien werkt het systeem nog niet goed.’

Prestatiemanagement is al enkele jaren ‘hot’. Het management van veel ondernemingen heeft steeds meer instrumenten in handen om heldere doelen vast te stellen, voortgang te meten en resultaten vast te leggen. Voorbeelden van onderliggende management concepten zijn Value Based Management (vooral gericht op aandeelhouderswaarde), de balanced Scorecard(integrale sturing),  EFQM (kwaliteitsverbetering) en Six Sigma (procesverbetering).

Lees het hele artikel van Arend Ardon (Managementsite.nl)

Socratisch coachen

Er is maar een manier waarop we iemand werkelijk kunnen helpen om te veranderen, en dat is om hem door vragen zelf actief aan het denken te zetten. Socratisch coachen is vooral geschikt als iemand vast zit in diepgewortelde overtuigingen, die iemand hinderen of blokkeren in zijn functioneren. Met socratisch coachen brokkelen die overtuigingen langzaam af en komen er nieuwe perspectieven voor in de plaats.

Nieuw is socratisch coachen zeker niet! De aanpak is gebaseerd op het model van de Rationeel Emotieve Training (RET), dat al in de jaren vijftig door Albert Ellis is ontwikkeld. In de RET en bij het socratisch coachen wordt veel gebruik gemaakt van socratische vragen. Wie anders dan Socrates leerde ons, zo’n 2500 jaar geleden, de kunst van het vragen stellen?

Socrates werkte vanuit twee belangrijke principes. Het eerste is dat hij met zijn vragen iemands visie toetst op houdbaarheid. Het tweede principe is dat Socrates vragen stelt vanuit een oprechte nieuwsgierigheid en verwondering: “socratische onwetendheid”. Socrates was altijd op zoek naar kennis en inzicht, en nam niets als bekend of vanzelfsprekend aan.

Het enige dat misschien nieuw is, is de systematische manier waarop deze twee peilers: RET en socratische vragen, bij het coachen worden gebruikt.

Boeken over socratisch coachen:
Socratisch coachen bij Bol.com

Websites en artikelen over socratisch coachen:
http://www.menscentraal.nl/Socratisch_Coachen.html
http://www.socratischcoachen.nl/

Provocatief coachen

Provocatieve coaching gaat uit van andere principes dan de gebruikelijke vormen van coaching. Bij provocatieve coaching is de basishouding van positieve acceptatie en waardering voor de medewerker zoals hij is. Maar binnen dat kader daagt hij de medewerker uit door diens zwakke punten tot in het belachelijke uit te vergroten, door absurde verklaringen en onhaalbare oplossingen aan te dragen, door allerlei ongunstige stereotypen en vooroordelen te gebruiken, door het non-verbale gedrag van de medewerker op clowneske wijze te spiegelen, door de structuur volledig uit het oog te verliezen, door in te gaan op de onderwerpen die de medewerker wil vermijden.

Provocatieve coaching gaat er van uit dat je de ezel aan zijn staart moet trekken als je hem vooruit wilt helpen, dat lachen over je problemen een prima medicijn is, dat zijwegen naar de kern leiden en dat mensen veerkrachtiger zijn dan je denkt. Het wordt moeilijker voor de medewerker om zijn belemmerende overtuigingen en zijn negatieve zelfbeeld nog serieus te nemen. Door zich assertief tegen de coach of leidinggevende te verdedigen leert de medewerker om voor zichzelf op te komen, om zichzelf realistischer te bekijken en om genegenheid en waardering te uiten.

Klik hier voor video’s over provoactief coachen

Klik hier voor boeken over provoactief coachen

Rekening houden met de motivaties van medewerkers

Mensen hebben motivaties. Motivaties zijn menselijke strevingen die los staan van tijd en plaats en die niet door de buitenwereld hoeven te worden aangereikt.
Op grond van motivaties hebben mensen ambities. Ambities zijn dus verbonden met motivaties maar worden daarentegen wel uitgedrukt in tijd en plaats.
Als eenmaal een ambitie is vervuld zal er een nieuw doel worden gesteld. De motivatie blijft echter het zelfde.

Zo zal een ambitie het beklimmen van de K2 in Nepal kunnen zijn, waarbij de motivatie van iemand kan zijn: ik wil mezelf in extreme omstandigheden leren kennen.
Als de K2 beklommen is, zal er een nieuwe ambitie in de plaats kunnen komen op grond van dezelfde motivatie.
Als de ambitie van iemand is manager van een onderzoeksafdeling in een ziekenhuis te worden zou de motivatie van zo’n iemand kunnen zijn: samen met andere mensen nieuwe inzichten verwerven in de oplossing van onnodig menselijk lijden.
Of als iemand timmerman wil worden zou zijn motivatie kunnen zijn: iets met je handen maken waar anderen lang plezier van kunnen hebben.
Motivaties werken door: Zo’n iemand zal ook als hij gepensioneerd is, blijven knutselen

Voor medewerkers is het daarom belangrijk dat ze binnen de organisatie genoeg doelen kunnen stellen die passen bij hun persoonlijke motivaties.
Een goede Leidinggevende zal dus rekening houden met de motivaties van zijn medewerkers en peilen of de werkzaamheden en de doelen van het team en de organisatie gekoppeld kunnen worden aan deze innerlijke motivaties.

Bron:  Boek: Doe waar je goed in bent/auteur: Leo van der Burg

Coachend leidinggeven aan je team

Medewerkers hebben behoefte aan een leidinggevende met coachende capaciteiten.
Coaching is het stimuleren van bestaande vaardigheden en het ‘aanmoedigen’ van de ontwikkeling van nieuwe kwaliteiten. Niet door eigen kennis over te dragen, maar door het leerproces van de gecoachte te stimuleren en te laten ontstaan.
Acht op de tien werknemers geeft aan dit belangrijk te vinden.

Lees het artikel coachend leidinggeven aan je team met daarin 5 vuistregels voor een goede coach techniek.

Persoonlijkheid en gedragsverandering

Veel mensen denken dat de manier waarop iemand zich gedraagt en communiceert een direct afgeleide is van zijn persoonlijkheid en dat het aanleren van ander gedrag en een andere manier van communiceren zal botsen met die persoonlijkheid.
Iemands persoonlijkheid zou dus een min of meer vast en onveranderlijk gegeven zijn.
De meeste psychologen betwijfelen dit echter vandaag de dag. Persoonlijkheid wordt niet meer zo zeer gezien als een statisch geheel met een zeker eindpunt, maar als een dynamisch en dus steeds veranderend groeiproces.
Elk leerproces en elk stukje kennis dat iemand verwerft zorgt ervoor dat iemand verandert en groeit.

Ter illustratie het volgende voorbeeld:
Psychologen onderscheiden zogenaamde A-typen en B-typen mensen.
Extreme A-types zijn mensen die zich zeer snel opwinden over allerlei zaken en altijd gejaagd zijn. Als iemand voor hen te langzaam rijdt, winden ze hier zich sterk over op en hebben ze de neiging het stuur los te rukken. Extreme B-types daarentegen zijn (te) rustig en passief. Zij winden zich niet snel over op en geloven het allemaal wel. Uit onderzoek is gebleken dat extreme A-types een driemaal zo grote kans op hartinfarcten hebben als extreme B-types. Volgens velen is dat pech hebben, omdat het nou eenmaal in hun aard ligt om zich snel druk te maken. Het blijkt echter zeer goed mogelijk om door middel van cursussen deze extreme A-types aan te zetten tot rustiger gedrag, waarna de kans op een hartinfarct daadwerkelijk blijkt af te nemen.

Als je uit gaat van de persoonlijkheid als dynamisch groeiproces, zal elk leerproces per definitie leiden tot grote of kleine persoonlijkheids veranderingen. Als iemand bijvoorbeeld communicatief vaardiger wordt zal zijn persoonlijkheid ook veranderen. Beter leren communiceren zou er dan toe kunnen bijdragen dat hij zich in sommige moeilijke situaties zekerder zal gaan voelen en flexibeler wordt in de omgang met anderen.

Bron: Doelmatig communiceren: basisprincipes/auteur: Klaas Wiertzema

Begin met het waarom

Slechts weinig organisaties werken van uit het waarom. Waarom is niet winst maken, want winst maken is een resultaat. Met waarom wordt bedoeld, wat is je doel, je geloof, je zingeving. Waarom bestaat het bedrijf?
Velen gaan van het ‘wat’ naar het waarom. Denken in termen van ‘wat’ is makkelijker dan nadenken over onze motivatie. Dat is weer ingewikkelder en vager. Maar de echte goede leiders denken en handelen vanuit het waarom. Mensen kopen niet wat je doet, maar waarom je het doet. Mensen willen graag zaken doen met mensen die geloven wat zij zelf geloven.

Lees hier het inspirerende artikel over Begin met het waarom van Guido de Valk
Met een prachtige video van Simon Sinek met als titel: “how great leaders inspire action”

Breinleren: de werkvorm voorbij

Managers kunnen de omgeving en daarmee de hersenen van de medewerkers al voor binnenkomst beinvloeden. Door bijvoorbeeld de ruimte op een bepaalde manier in te richten of te starten met een gezamelijk ontbijt.
Invloed uitoefenen kan ook door het werk anders te organiseren, beweging te stimuleren, het goede voorbeeld te geven en rekening te houden met individuele verschillen van mensen. Elk brein is uniek en leert anders: kruip eens in de huid van je medewerker en bedenk dan wat er gebeurt met zijn of haar brein tijdens het werk, is het veilig?
Hoe zit het met de emoties , de verwerking, de afwisseling?
Toepassing van breinkennis vraagt van een manager veel inlevingsvermogen en creativiteit.

Lees meer over het toepassen van breinleren in het artikel:
Breinleren: de werkvorm voorbij

Goede managers kenmerkt coachend leiderschap

In onderstaand artikel wordt ingegaan op de uitdaging die er voor managers en met name ook nieuwe managers ligt in het coachend leidinggeven aan medewerkers en aan teams. De gedachte is dat goede managers bovenal goede coaches van hun mensen zijn en over de vaardigheid beschikken om individuen en teams tot topprestaties te leiden.

Lees artikel Goede managers kenmerkt coachend leiderschap.